Palvelun teoria

Katso myös:

  In English   En Español   Sisällysluettelosivulle

Palvelun teoria tarkoittaa tietoaineistoa siitä, mikä on palvelussa pysyvää ja tavallista. Perinteisesti tällainen tietous on sisältynyt hiljaisen tiedon muodossa kokeneiden palvelun johtajien ja toteuttajien ammattitaitoon, mutta nykyisin yhä suurempi osa siitä on tutkijoiden toimesta siirretty kirjoitettuun muotoon.

Palvelun tutkimusta tehdään kahdesta erilaisesta syystä: joko toteavassa tai ohjaavassa tarkoituksessa, kuten nähdään kaaviossa oikealla. Näin syntyvät teoriat ovat varsin eri luonteiset silloinkin, kun niiden kohde on sama.

Toteava teoria kuvailee nykyistä tai aiempaa palvelua, mutta ei pyri muokkaamaan sitä nykyisiä vaatimuksia paremmin vastaavaksi. Akateemiset ja historialliset tutkimukset ovat usein tätä tyyppiä, joka joskus lisäksi jaetaan kahteen alaryhmään: "ekstensiiviset" suuren aineiston tutkimukset ja "intensiiviset" yhden tai muutaman harvan kohteen tutkimukset.

Ohjaava palvelun teoria sisältää yleispätevää tietoutta ja apuvälineitä käytettäväksi palvelun johdon apuna, erityisesti jo toimivan palvelun optimoimiseksi tai uuden palvelumuodon suunnittelemiseksi. Tämän teorian kehittämiseksi tarvitaan yleensä suuri aineisto, joten tutkimus on ekstensiivistä.

Tutkimusta saattaa myös sisältyä ylläolevan kaavakuvan kohtaan "Tilaus", mutta se tarkoittaa vain yksittäisten toimenpiteiden suunnittelemista ja toteuttamista, esimerkiksi uuden palvelumuodon vaatimia valmisteluja taikka olevien palvelun ongelmien poistamista. Tällaiset tapauskohtaiset eli "intensiiviset" tutkimukset harvoin tuottavat uutta yleisesti soveltamiskelpoista teoriaa, joten niitä ei jäljempänä enempää käsitellä.

Palvelun teorian alajaotteluja. Teoria syntyy tutkimuksen kautta. Tässä on se pieni ongelma, että ollakseen tehokasta, tutkimushanke pystyy käsittelemään vain muutamia harvoja kysymyksiä, kun taas tärkeiden kysymysten määrä millä tahansa palvelun alalla on moninverroin suurempi. Jos siis halutaan saada aikaan laajempi yhteenveto - esimerkiksi "palvelun XX käsikirja" - sitä ei voida koota empiriasta, vaan on tutkittava suuri määrä jo julkaistuja tutkimusraportteja. Itse asiassa onkin olemassa lukuisia tällaisia palvelulajikohtaisia teoreettisen tietoaineiston yhteenvetoja. Niitä ei suuren lukumääränsä vuoksi tässä yritetä esitellä, ja sitä paitsi tällainen esittely vanhenisi pian, sillä tekniikka useimmilla palvelun aloilla uudistuu nopeasti.

Palvelun päämäärä, tavoiteltu palvelun tulos tai näkökulma on toinen tavallinen palvelun teoriaperinteiden jakoperuste. Tärkeitä ja tutkittuja ja näkökulmia ei ole kovinkaan monta, joten tätä kautta saadaan itse asiassa parempi yleissilmäys palvelun teoriaan kuin käymällä läpi satojen eri palvelulajien teorioita. Tärkeimpiin näistä näkökulmista kuuluvat seuraavat:

Palvelun tekniikan teoria

Nykyisin lähes kaikki palvelut tehdään nimenomaan tätä varten suunniteltujen koneiden avulla, ja kuhunkin näistä koneista liittyy oma erityinen teknologiansa eli tietoaineisto kyseisestä palvelun operaatiosta. Jos halutaan laatia katsaus tietyn palvelun tekniikkaan, siinä tavallisesti seurataan palvelun tyypillistä prosessia.

Palvelun taloudellisuuden teoria

Palvelun taloudellisen ohjauksen teorian ja metodien avulla pyritään parantamaan palvelun taloudellista tulosta, jota mitataan panosten ja tuotosten kautta ja näistä laskettavien tunnuslukujen kuten tuottavuuden ja kannattavuuden avulla. Nämä ovat teoreettisia käsitteitä (kuvassa alla punaisella merkittyinä) jotka muodostetaan muutamien suoraan mitattavien suureiden avulla. jotka on kuvaan merkitty keltaiselle pohjalle.

Palvelu prosessina

Palvelutoiminnan taloudellisen ohjauksen keinoja ovat tulojen ja menojen budjetoiminen, tuottavuustavoitteiden asettaminen tärkeimmille toiminnoille, toiminnan seuranta, mittaaminen, raportointi ja tuloksista laskettujen tunnuslukujen vertaaminen tavoitteisiin.

Työn tuottavuusstandardit ovat tavoitteiden asettamisen tärkeä apuväline. Ne mittaavat tyypillistä hyvää työtehoa eli työmenekkiä tunteina annetun palvelun yksikköä kohti, mitattuna joko yrityksen aiemmasta toiminnasta taikka selvitettynä useiden yritysten yhteistyönä.

Tavoitejohtamisen järjestelmässä kukin työntekijä sopii esimiehensä kanssa etukäteen, yleensä kausittain, työn tavoitteista, jotka tavallisesti ovat vahvasti taloudellisia. Näin johtajalle tulee hyvä tilaisuus määritellä mikä työssä on yrityksen kokonaisuuden kannalta olennaista, ja toisaalta alainen saa varsin vapaasti suunnitella työnsä yksityiskohdat. Tavoitejohtamisessa niin johtaja kuin alainenkin joutuvat pohtimaan työn tarkoitusta ja niitä keinoja, millä tämä tarkoitus parhaiten saavutetaan, ja se sitouttaa molemmat osapuolet toteuttamaan niitä päämääriä, mitkä yhteisesti todetaan tärkeiksi.

Tavoitejohtaminen levisi 1900-luvun lopulla nopeasti palvelujen tuotantoon, onhan siinä tulosten määrä helposti suunniteltavissa ja mitattavissa useiden tärkeiden päämäärien osalta. Sensijaan ei-mitattavat toiminnan päämäärät, kuten työn laatu, unohtuvat nyt vielä entistäkin helpommin, joten niihin on tarpeen kiinnittää erityistä huomiota tätä menetelmää käytettäessä.

Laatujärjestelmät

Tuotannon laadun ohjaamiseksi on ainakin suurehkoissa tuotantolaitoksissa nykyisin käytössä erityinen laatujärjestelmä. Siinä on yleensä seuraavat osat:

Laatujärjestelmien rakenteesta on laadittu useita kansainvälisiä standardeja, kuten ISO 8402 sekä sarja ISO 9000. Useimmissa maissa on myös käytössä jonkinlainen virallinen sertifiointi, jossa julkisesti todetaan, että yrityksen laatujärjestelmä on standardien mukainen.

Palvelutoiminnan aikatauluohjaus

Palvelutoiminnan eri osatehtävien ajoituksen suunnittelussa pyritään sovittamaan toiminnan ketjun eri vaiheet yhteen niin, ettei missään tapahdu turhaa odottelua ja kullekin tehtävälle varataan riittävä aika, mutta ei enempää. Ohjauksen keinoja ovat yllä jo mainitut työmenekkistandardit, työn suunnittelun metodit, jana-aikataulut ja toimintaverkkotekniikka kuten PERT-kaavio alla, sekä kriittisen polun menetelmä.

PERT-kaavio

Selkeästi ilmaistu aikataulutus on erityisen tarpeellinen silloin, kun palvelu koostuu monista osista, joita useat ihmiset tekevät. Ajoituksen tavoiteohjaus on varsin voimakas johtamisen tekniikka, sillä aikataulut ovat helposti ja täsmällisesti suunniteltavissa ja niiden toteutuminen on mitattavissa ja tarkasti raportoitavissa. Aikatavoitteet täten yleensä saadaankin hyvin toteutumaan. Riskitekijä on sama kuin kaikessa tavoitejohtamisessa, eli se, että tavoitteissa mainitsemattomat näkökulmat pääsevät unohtumaan.

Toinen riskitekijä on se, että itse aikataulutavoite voi tulla asetetuksi liian tiukaksi, mikä tapahtuu perin helposti kehittämishankkeen tai vuosittaisen tavoitekeskustelun alkuinnostuksessa. Liian kiireisestä työn toteutuksesta voi sitten laatu kärsiä.

Työsuojelu

Työsuojelussa ja ergonomisessa työntutkimuksessa (human factors engineering) tarkastellaan ja pyritään hallitsemaan mm. seuraavia työn rasitus- ja vaaratekijöitä:

Kaikissa kehittyneissä maissa on nykyisin määräaikaiset työsuojelutarkastukset valtion puolesta säädetty pakollisiksi ja sitä koskeva tutkimus ja kehittämistoiminta järjestetty usein erityisen valtion laitoksen puolesta.

Motivaatio ja työpsykologia

Monet edellä luetelluista toiminnan tavoitteista on tapana määritellä perin yksipuolisesti yritysjohdon näkökulmasta, useinkin keskustelematta niistä työntekijöiden tai edes heidän edustajiensa, luottamusmiesten, kanssa. Tästä seuraa helposti se, että työntekijät eivät aina ymmärrä työlle asetettujen tavoitteiden tarkoitusta, ja heidän motivaationsa työhön ja viihtymisensä yrityksen palveluksessa heikkenevät. Viime vuosikymmeninä onkin tehty paljon tutkimuksia siitä, mitä asioita työntekijät itse pitävät työssään tärkeinä.

Frederick Herzbergin et al. (1959) empiirisissä tutkimuksissa osattiin ensimmäisen kerran jaotella motivaatiotekijät joko motivaatiota lisääviin tai sitä vähentäviin tekijöihin. Positiivisiksi motivaatiotekijöiksi osoittautuivat:

Potentiaalisesti negatiivisia eli "hygieniatekijöitä" ovat:

Työntekijöiden motivaation tutkimus on jatkunut meidän päiviimme saakka, ja syntyneestä paradigmasta käytetään usein nimeä liikkeenjohdon ihmissuhdekoulukunta. Saatujen tutkimustulosten pohjalta on suunniteltu ja toteutettu lukuisia työelämän uudistuksia. Kyselyissä esiin saatu työntekijöiden tyytyväisyys työhön ei tosin ole juuri noussut, pikemminkin päinvastoin. Tämä selittynee sillä, että samanaikaisesti on noussut myös työntekijöiden vaatimustaso.

Itseohjautuvan toiminnan teoria

Luonnontieteiden ja teknologian saavutuksiin tottunut yleisö ja liikkeenjohtajatkin usein ajattelevat, että ongelman tullessa vastaan aina paras menetelmä on käynnistää kehittämishanke ja hankkia siihen pätevä ulkopuolinen tutkija. Tällöin on siis päässyt unohtumaan se yksinkertainen ja ikivanha menetelmä, jossa työryhmä oman ryhmänjohtajansa kanssa omatoimisesti pitää toimintatapansa ajan tasalla niin, että hoitamattomia ongelmia ei pääse kertymään. Tällaisesta ryhmästä käytetään nimeä itseohjautuva. Täten toimiva ryhmä panee itse alulle ongelmiensa selvittelyn ja toteuttaa uudistukset, mahdollisesti tutkijan avustamana. Ainoastaan lopulliset hankkeen tuottamat toiminnan muutosehdotukset mahdollisesti alistetaan hyväksyttäviksi yrityksen johdolle tai muille osapuolille, sikäli kuin ryhmä kuuluu sellaiseen organisaatioon, jossa tämä on tarpeen.

Työryhmän autonomian etuina usein mainitaan seuraavat:

Itseohjautuvan ryhmän teoriaa ja käytäntöä kehitti ensimmäisenä saksalainen Kurt Lewin (1890-1947). Menetelmä on erityisen hyödyllinen silloin, kun jokin organisaatiossa toimiva pysyvä työryhmä on normaalissa työssään joutunut niin pahoihin ongelmiin, ettei ryhmä tai sen johtaja löydä niihin ratkaisua. Tähän tilanteeseen soveltuu toimintatutkimus, jonka teoriaa selostetaan kohdassa Toimintatutkimus ja teoria.

Toimintatutkimus voidaan nähdä lääkkeenä työryhmän satunnaiseen sairauteen, mutta sama lääke pienempinä annoksina soveltuu myös ennalta ehkäisemään tulevia sairauksia ryhmätyössä. Tämä tarkoittaisi käytännössä riittävän usein toistuvia yhteiskeskusteluja, joissa varmistetaan, että jokainen ryhmän jäsen todella ymmärtää yhteisen päämäärän ja suostuu sen edistämiseksi tarvittaessa muuttamaan omaa työtapaansa. Tällaisten keskustelujen metodiikkaa voidaan lainata niin sanotusta "demokraattisesta dialogista".

Kun jonkin palvelun kehittämiseen käytetään toimintatutkimusta, tässä on se etu, että mukaan usein voidaan kutsua muutamia palvelun käyttäjiä. Näin pystytään ohjaamaan kehittämistä siten, että siinä paranee ei vain toiminnan sisäinen tehokkuus, vaan myös sen ulkoinen vaikuttavuus asiakkaan kannalta katsottuna.

  In English   En Español   Sisällysluettelosivulle

3.8.2007.
Kommentit kirjoittajalle:

Alkuperäinen sijainti: http://www2.uiah.fi/projects/metodi