Teorías tempranas de fabricación

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La teoría de la producción, es decir el conocimiento invariable y modelos para ayudar la fabricación de más de un producto, ha existido probablemente desde las épocas inmemoriales, pero en los primeros tiempos la gente no juzgaba que vale la pena anotarlo. Solamente algunas menciones dispersadas de tal conocimiento teórico se pueden encontrar en los documentos que han sobrevivido de la antigüedad. La mayoría de éstos se relacionan con sólo un tipo de productos - los edificios - pero su estudio todavía interesa porque edificios son proyectos grandes y la mejor maestría disponible se ha consultado generalmente al planear sus arreglos.

Sin detallarlo es posible discernir algunas tendencias generales del desarrollo en la organización y teoría de la producción desde la antigüedad hasta el presente:

Primeros arreglos de la fabricación

Roomalainen arkkitehti

(Texto de esto párrafo existe sólo en finlandés)

Munkit arkkitehteina

Gestión científica

Comenzando en el Renacimiento, las ocupaciones implicadas en el diseño y la fabricación de productos se partieron gradualmente. Finalmente se aclaró que una evolución similar - la división del trabajo - se pasaba en toda industria.

Uno de sus primeros defensores fue el economista escocés Adam Smith. En el libro La riqueza de las naciones [The Wealth of Nations] (1776) señaló cómo la especialización tiende a desarrollar la pericia, la destreza y las innovaciones. Por otro lado, ahorra el tiempo perdido en cambiar de un tipo de trabajo a otro. A esta lista de bendiciones, el matemático inglés Charles Babbage (en el libro Sobre la economía de la maquinaria y los fabricantes [On the Economy of Machinery and Manufacturers], 1832) añadió que la división de las tareas en pequeñas operaciones permite pagar salarios más bajos para las tareas más fáciles.

En 1913, Henry Ford puso la teoría de la división del trabajo en la práctica e introdujo una línea de montaje en su factoría de coches, reduciendo así el tiempo de montaje de un coche de 12 horas y 28 minutos a una hora y 33 minutos.

Según la teoría de la gestión científica cada supervisor y encargado debe tener una vista total sobre el proceso de la fabricación, debe definir sus objetivos y dirigir el trabajo diario para que los objetivos se encuentren.

La mayoría de los objetivos son generalmente económicos, tales como productividad y rentabilidad, véase Optimización de la producción. Cuando la producción se mira desde punto de vista económico, se puede presentar como el esquema abajo

Proceso de fabricación

El modelo muestra dos procesos principales en la empresa. En la mitad superior, las operaciones materiales (flechas verdes) comienzan en el recuadro de los trabajadores, continúan hacia la producción y los clientes a la derecha. La parte inferior muestra los procedimientos financieros (amarillo).

Los instrumentos de la gerencia económica incluyen el presupuesto de los ingresos y gastos de la producción, el fijar objetivos para la productividad de las operaciones más importantes; el seguimiento, medida e informe de todos los éstos; y el comparar los resultados actuales a los objetivos convenidos.

Estándares de productividad son un instrumento práctico al fijar blancos. Definen la productividad de normal buen paso del trabajo, medida como horas de trabajo por unidad fabricada, bajo circunstancias varias. Los datos para fijar un estándar se puede obtener con la ayuda del estudio de tiempo (time study) o medida de trabajo (work measurement) con un cronómetro o métodos similares, o alternadamente de la contabilidad salarial de la fábrica, posiblemente en cooperación entre varios o todas las industrias en un rama de la fabricación en un país. La teoría fundamental fue primero desarrollada en 1881 por Frederick W. Taylor, ingeniero principal en Midvale Steel Company donde él había comenzado tres años de anterior como un trabajador ordinario.

Alrededor 1910, Frank B. Gilbreth y Lillian M. Gilbreth amplificó la metodología de la medida de tiempo de Taylor con el estudio de movimiento (motion study), registrando en la película las rutinas exactas de los trabajadores. Los investigadores entonces continuaron con métodos de diseñar métodos de trabajo (work methods design) tratando de encontrar métodos ideales de trabajar. La combinación de estudio de tiempo y estudio de movimiento a menudo se llama Estudios de movimiento y tiempo o Medición de tiempo (MMT, siendo las siglas en inglés MTM)

La gerencia por objetivos es un arreglo donde cada empleado por adelantado conviene con su jefe sobre los objetivos del trabajo en el período próximo. Los objetivos son en su mayor parte económicos. En esta manera el supervisor puede expresar claramente qué aspectos en la actividad son importantes desde el punto de vista de la compañía, y el empleado consigue más libertad a planear cómo se hace el trabajo. Este arreglo persuade ambas partes a contemplar el propósito del trabajo y los medios que sean más eficaces para cumplir las metas convenidas.

La gerencia por objetivos hizo muy popular en el final del siglo 20. Su punto débil es que es demasiado fácil desatender la calidad de los productos y otras tales metas de la producción que no pueden se medir fácilmente, que significa que estas metas deben recibir la atención especial de cualquier investigador que asista a desarrollar un sistema de gerencia por objetivos.

Programación de la producción

La meta en programar la fabricación es el integrar todas las tareas de la producción de modo que ningún esperar innecesario ocurra y cada tarea se da suficiente tiempo pero no más. Los métodos de programar incluyen los estándares de la productividad y las técnicas de programación de tareas, tal como los diagramas de Gantt y PERT como en el esquema abajo, y el método de recorrido crítico.

PERT-kaavio

El programar explícito está imprescindible especialmente en el caso que el producto consiste en varias piezas que se tienen que hacer en lugares diferentes. Además, en muchos campos de la producción la compañía consigue una ventaja sobre competidores si puede entregar el producto rápidamente. Esta meta se puede alcanzar a veces por la ingeniería concurrente, es decir traslapando algunas fases de la producción.

Ingeniería concurrente

Fijar las blancos temporales para la producción es una técnica poderosa de la gerencia. Es fácil definir blancos exactos de tiempo, medir y seguirlas. Los objetivos así a menudo se alcanzan exitosamente, pero hay el riesgo usual de la gerencia por objetivos - olvidarse esas metas que no se pueden medir.

Otra trampa que se debe evitar en la programación es que en el entusiasmo inicial de un proyecto el objetivo temporal puede llegar a ser demasiado acelerado, que entonces puede estropear las posibilidades de trabajo de alta calidad. Especialmente la fase del diseño de productos a menudo necesita un período - la longitud de que puede ser imposible predecir - de la maduración subconsciente de la propuesta, y si no se permite, un diseño óptimo quizás nunca se encuentra.

Psicología de trabajo

Ninguno de las dos blancos antedichas de la gerencia científica - economía y prontitud de la producción - no son siempre aspiraciones prioritarias de un empleado hoy. Qué los empleados entonces realmente esperan de su trabajo, ha sido el objeto de algunos estudios recientes.

Mantenimiento de la motivación

Uno de los primeros estudios se inició en algún momento hacia 1943 en la compañía IBM. Como una conclusión el presidente de la compañía propuso que las tareas monótonas fuesen enriquecidas haciéndolas más variadas y por tanto más interesantes. Esta nueva política pronto fue llamada ampliación de la actividad.
Al principio, los cambios realizados no fueron espectaculares. En la IBM, sólo conllevaron la mejora del trabajo del operador de la máquina mediante responsabilidades suplementarias como el montaje de la máquina, afilado de herramientas e inspección del producto.

Lo que se informó de los resultados del experimento de la IBM fue:

  1. Mejor calidad del producto. La razón aparentemente fue la mayor responsabilidad asumida por el operador individual por la calidad de su trabajo.
  2. Menos tiempo sin hacer nada, ya que era más sencillo para los operadores hacer todo el trabajo ellos mismos que lo que lo que era llamar al encargado de la instalación o al inspector para hacer su parte.
  3. La nueva organización introdujo variedad, interés, orgullo y responsabilidad hacia el trabajo y así mejoró la satisfacción de los trabajadores.
Desde entonces, los principios de la ampliación de tarea han sido llevados a cabo en multitud de industrias. Uno de los ejemplos mejor conocidos fue la fábrica de Volvo en Kalmar, Suecia, en los años 70.

Hasta los años 80, el desarrollo de los principios organizativos de la fábrica o la oficina se apoyaba fuertemente en la inventiva de la Dirección. Ahora, en muchas empresas, hay comités permanentes empleador-empleado para la tarea de concebir y evaluar proyectos de desarrollo de los métodos de producción. Muchas veces se nombra a un investigador como secretario de un comité de este tipo. Tales disposiciones ayudan a encontrar las áreas en que se necesitan cambios y también simplifican la ejecución de las reformas.

Otro proceso de desarrollo comenzó a partir de una investigación en los trabajos de (Nevada) de la Western Electric Company, en 1927. El fin era estudiar el efecto de la variación de la intensidad de la iluminación sobre la producción de los trabajadores. Los resultados, no obstante, mostraron que tanto si  la iluminación era más brillante o más tenue, la producción se incrementaba. Esto llevó a una serie de estudios diseñados cuidadosamente durante un periodo de cinco años, en que fueron estudiadas también otras cuestiones, como la longitud de la jornada de trabajo y de los periodos de descanso. Algunas personas de la prueba  fueron trasladadas a una sala de prueba separada cercana a su anterior lugar de trabajo, una gran sala de reuniones. Varios experimentos fueron tratados con los trabajadores y se buscó su cooperación.

Los resultados de estos estudios fueron bastante opuestos a las suposiciones originales de los investigadores. La producción del trabajo se incrementaba en cada paso a lo largo del recorrido. La supervisión podría reducirse. La satisfacción con el trabajo se incrementaba, las ausencias por enfermedad decrecieron en un tercio, incluso más en el caso de otros tipos de ausencias. La salud de los trabajadores se mantuvo o mejoró.

Los trabajadores no tenían una idea clara de porqué producían más ahora, pero como se muestra en las respuestas a los cuestionarios, "hay el sentimiento de que la mejor producción está de alguna manera relacionada con las condiciones de trabajo más agradables, más libres y más alegres" (del informe de investigación, citado por Barnes, p.573).

En otras palabras, la iluminación, la duración de los periodos de descanso y la duración de la jornada de trabajo eran de importancia menor para los trabajadores, comparadas con la motivación que recibían por ser el centro de la atención de los  investigadores. Tenían el sentimiento de que eran importantes para la empresa. Este tipo de reacción en un diseño experimental se llama después como un "efecto de Hawthorne".

Los estudios de Hawthorne lanzaron muchas investigaciones nuevas sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas. En 1943 Abraham Maslow presentó una teoría (A Theory of Human Motivation) de la jerarquía de las necesidades humanas. Organizó las necesidades básicas en una serie de acuerdo con lo esencial que era su satisfacción. Maslow pensaba que una vez satisfecha la necesidad más urgente, ésta será olvidada y el siguiente nivel de necesidades se convertirá en el motivador. La jerarquía de Maslow es como sigue:

  1. Necesidad de supervivencia: aire, comida y alojamiento.
  2. Necesidad de seguridad.
  3. Necesidades sociales: aceptación por el grupo, amistad, y de pertenencia.
  4. Las necesidades egoístas: autoestima, respeto por sí mismo, confianza en sí mismo y reconocimiento por los demás.
  5. Necesidades de auto-realización: ser consciente del propio potencial, ser creativo.
La clasificación de Maslow influenció fuertemente la investigación posterior, pero pronto se mostró como bastante rudimentaria. De manera similar, las dos teorías propuestas por Douglas McGregor (1960) sobre los dos estilos de motivación de los trabajadores se resultaron ser algo forzadas:

Frederick Herzberg (The Motivation to Work 1959) organizó los factores de la motivación humana en dos grupos: "fastidios" y "satisfactores". Estos no son simplemente opuestos, sino más bien como sensaciones del mismo modo que lo son el dolor y el placer. Sus estudios empíricos revelaron que los factores de satisfacción más fuertes, o motivadores, tenían todos que ver directamente con el trabajo de esa persona en particular:

Los factores potencialmente negativos en la motivación son:

El gestor debe vigilar para que éstos no molesten al trabajador, pero incluso si se organizan de manera ideal, por si solo esto no puede motivar al trabajador. Por ello es por lo que Herzberg no los llamó "motivadores" sino factores de mantenimiento factores de higiene.

Sobre la base de la teoría de Herzberg et al. se han llevado a cabo cientos de investigaciones en distintos lugares de trabajo. M. Scott Myers ("Who Are Your Motivated Workers?") entrevistó a 282 trabajadores en una planta de la Texas Instruments, concluyendo que la clasificación propuesta por Herzberg era también válida allí. A la derecha, en la imagen de arriba, encontraremos los porcentajes de los distintos factores de motivación. Puede verse que algunos factores son casi exclusivamente positivos, mientras que otros son negativos y algunos son ambas cosas. También se encontró que los trabajadores podrían hasta cierto punto dividirse en dos grupos: aquellos para quienes era más importante recibir una gran cantidad de motivaciones positivas, y aquellos otros para quines evitar los factores de motivación negativa era más importante (buscadores de la motivación frente a buscadores del mantenimiento)

La investigación de la motivación, o de "factores humanos" del trabajo ha desde entonces continuado hasta nuestro día, y en base de sus resultados muchas mejoras se ha hecho en las condiciones del trabajo. Sin embargo, la satisfacción de empleados no ha aumentado generalmente. La razón quizás es que han ascendido las expectativas de empleados simultáneamente.

Teoría de grupos autónomos

Mucha gente tiene hoy gran confianza en la ciencia, y al encontrar un problema ellos a menudo piensan que el mejor método está comenzar un proyecto y emplear a un investigador competente. Sin embargo, hay un método alternativo, aunque antiguo, donde el equipo existente él mismo cuide de sus métodos de trabajo y los pone al día de modo que los problemas nunca aparezcan o, cuando lo hacen, ellos son manejados y quitados. Un equipo autónomo sí mismo detecta el problema que germina, resuelve un remedio para él y modifica las rutinas de trabajo del equipo según necesidades. Cuando el equipo pertenece a una organización, grandes cambios en su operación se deben primero aceptar por la gerencia y por esos otros departamentos que se implican, por supuesto.

Autonomía no es ninguna situación absoluta, al contrario hay varios grados de ella:

  1. Ninguna autonomía: la administración puede tomar todas las decisiones y no hace pregunta alguna a nadie. Por ejemplo, si alguien es a la vez director y propietario de una compañía, le es posible tomar las decisiones sin pedir la opinión de nadie.
  2. Democracia representativa. Los estados parlamentarios y los consistorios municipales por elección son ejemplos de democracia representativa. En el campo de las empresas tenemos el sistema de representación sindical y el sistema de comisión mixta. En este tipo de participación podríamos usar los métodos de desarrollo arriba mencionados, modificados por el añadido de un grupo de dirección que incluye representantes de ambas partes.
  3. Reuniones generales abiertas con los trabajadores antes de que decisiones importantes sean tomadas por la administración. Sin embargo, no hay autonomía si la administración ha decidido ya por adelantado sobre preguntas esenciales.
  4. Decisiones conjuntas. El ejemplo clásico era la ciudad-estado griega. Hoy este tipo de desarrollo se usa en algunas pequeñas cooperativas. La tecnología moderna de comunicaciones y redes podría hacerla posible en organizaciones más grandes, aún inclusive el estado y el gobierno local.

La teoría y la práctica de grupos autónomos primero fueron desarrolladas por Kurt Lewin (1890-1947). Son especialmente útiles en el caso que un equipo permanente de una organización ha encontrado los problemas tan difíciles en su trabajo diario que el equipo o su líder no los puede resolver. Un método conveniente en este caso es la Investigación-Acción, la teoría de la cual se explica en el párrafo Investigación-acción y teoría.


Al lado del antedicho, hay algunos otros paradigmas de la teoría que se están aplicados hoy a la producción industrial. Se discuten en la página Teoría de la fabricación.

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3.ago.2007. Enviar los comentarios al autor:

Versión en español: con aumentos por Pentti Routio
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